Управленческий консалтинг

Управленческий консалтинг — один из методов развития системы управления организациями (фирмами, компаниями), а также один из методов создания и развития социальных систем. В самом широком смысле управленческий консалтинг — это процесс применения к социальным системам социальных технологий. Социальные технологии представляют собой последовательность этапов взаимодействия инноватора (в частности управленческого консультанта) и социальной системы. На каждом из этих этапов инноватор использует определенный набор управленческих инструментов. При этом существует ряд норм и требований, которым должна соответствовать деятельность инноватора, чтобы инновационный процесс протекал без разрушения и без деградации разивающейся социальной системы.

Этапы управленченского консалтинга

1. Диагностика системы управления и состояния коллективной деятельности организации (компании, фирмы). На этом этапе консультант использует имеющийся у него набор диагностических инструментов для того, чтобы максимально быстро и максимально системно оценить общее состояние консультируемой системы.
2. Проектирование инновационного воздействия. На этом этапе консультант разрабатывает варианты ответа на основной вопрос управленческого консалтинга: "Каким образом (какими способами и инструментами) воздействовать на консультируемую систему, куда направить это воздействие, насколько интенсивным это воздействие должно быть, чтобы инициировать процесс мягкого и естественного обновления консультируемой системы и увеличить эффективность коллективной деятельности и системы управления.
3. Инновационное воздействие. Каждый консультант может использовать свой собственный набор методов социального воздействия на консультируемую систему, выбирая из их числа те, которые наиболее результативны в данной ситуации. Однако, инновационное воздействие должно отвечать некоторому набору норм и требований, в частности, оно должно вести к целостному, системному и естественному изменению социальной системы, страховать систему от управленческих катастроф (связанных с нарушением логики естественного для системы развития и с разрушением системы повседневной коллективной деятельности), необходимо обеспечить непрерывность коллективной деятельности (чтобы система не остановила свою повседневную деятельность в процессе инновационного изменения).
4. Сопровождение процесса развития. Инноватор должен убедиться, что инициированные им процессы развития не разрушат систему и не навредят ей после того, как процесс собственно инновационного воздействия завершен. Поэтому на этом этапе инноватор сопровождает процесс инициированных им изменений до момента его естественного затухания.

Методы управленческого консалтинга

1. Индивидуальная работа с первыми лицами организации (в форме коучинга или рекомендательного консалтинга).
2. Рефлексивные игры и семинары, в ходе которых ключевые менеджеры и специалисты организации (фирмы, компании) участвуют в проектировании следующего шага развития системы управления и системы деятельности. Один из видов рефлексивных игр, использующихся в управленческом консалтинге — это «живое моделирование».
3. Отлаживание системы управления «в ручном режиме», когда команда консультантов длительно работает с топ-менеджментом, менеджерами и специалистами компании, сопровождая каждое управленческое действие и подробно инструктируя ключевых специалистов и менеджеров по поводу новых стандартов деятельности и методов работы. В таком режиме команда консультантов может заниматься созданием новой системы документооборота, сбора маркетинговой и управленческой информации, внедрять компьютерные программы, способствующие повышению эффективности управления и так далее.

Управленический консалтинг как метод развития систем управления

Ниже приводится описание одного из вариантов социальной технологии, которая может использоваться в процессе управленческого консалтинга.

С теми или иными вариациями работающие сегодня консультанты определяют управленческий консалтинг как четко спроектированную деятельность консультантов, в ходе которой изменяется система управления консультируемой организации и возрастает эффективность коллективной деятельности ее сотрудников.

С этим определением, в целом, выражают согласие владельцы и совладельцы компаний, которые стали клиентами консультантов по управлению.

Существует множество типичных ситуаций, в которых в организацию приглашаются консультанты по управлению. Обычно владельцы бизнеса и топ-менеджеры в последнюю очередь начинают видеть причину рыночных и прочих неудач своей компании в том, как функционирует система управления организацией. Таким образом, к консультантам по управлению обычно обращаются в последнюю очередь, когда все остальные привычные методы улучшения ситуации уже перепробованы. Часто к консультантам по управлению обращаются, когда, по тем или иным причинам, становится неизбежной глобальная перестройка организации: реструктуризация, диверсификация бизнеса, слияние бизнесов и т. п. В каждой из таких ситуаций консалтинг имеет свои особенности.

Однако, в данной статье мы рассмотрим более «мягкую» ситуацию, на примере которой хорошо иллюстрируются два тезиса:

1. развитие системы управления не может осуществляться теми же методами, которыми система управления управляет повседневной деятельностью компании.
2. внеся изменение в систему управления, уже практически невозможно вернуть ее в исходное состояние (отменить инновацию).

Одна из типичных ситуаций, в которых в организацию приглашаются консультанты по управлению, может быть описана следующим образом. В компанию набраны на работу хорошие, умные люди, с нормальной системой ценностей и высоким уровнем профессионализма, но результаты работы организации не устраивают владельцев. Рано или поздно хозяева приходят к мысли, что надо не искать новых сотрудников, а менять нечто, на первый взгляд, невидимое, и, по первым ощущениям, неосязаемое: систему управления компанией. Вопрос о том, как ее изменять или развивать, не совершив при этом непоправимых ошибок, становится тогда не абстрактно-теоретическим, а практически значимым.

Систему управления можно определить как управленческую деятельность, понятую и осознанную как целостный процесс. Из этого определения следует несколько важных следствий:

• изменить систему управления невозможно по частям, это можно сделать только целиком: любое изменение одной части системы управления почти немедленно отражается на состоянии других частей;
• система управления не может быть изучена по частям, поскольку пока исследователь будет изучать одну ее часть, другие будут изменяться и оказывать воздействие на уже изученные части;
• сам факт изучения системы управления или коммуникации с консультантом может изменить состояние системы управления неожиданным для консультанта и системы образом;

При ближайшем рассмотрении эти три следствия задают требования к методу изучения и изменения системы управления как целого.

Систему управления можно определить как все множество информационных потоков, циркулирующих внутри компании и содержащих данные о ее текущей деятельности, множество методов обработки данных, классификации бизнес-ситуаций на стандартные и нестандартные, подготовки и принятия решений, множество способов их практического воплощения и множество отчетов об исполненных решениях.

Персоны, которые должны собирать и обрабатывать данные, классифицировать ситуации, готовить и принимать те или иные решения, реализовывать их и нести ответственность за результаты, населяют собой сеть бизнес-коммуникаций внутри компании и обеспечивают осуществление бизнес-процессов.

На первый взгляд, система управления представляется неким подобием хорошо запрограммированного компьютера. Однако, всерьез думать так, означает необоснованно упрощать ситуацию. Ведь люди, населяющие собой любую систему управления и приводящие ее в движение, не роботы. У каждого, кто уполномочен принимать какие бы то ни было решения в компании, может быть свое видение целей, задач и приоритетов деятельности, а также собственная логика и своя точка зрения на то, как в этой ситуации должны действовать другие персоны, принимающие решения.

До сих пор мы говорили о системе управления, которая обеспечивает повседневную деятельность компании. А теперь представим себе, что система управления должна обеспечить изменение самой себя. Иными словами, представим себе, каким образом система управления может самостоятельно перейти в режим саморазвития.

Очевидно, что режим саморазвития не может быть обеспечен через использование тех средств и способов, которыми система управления обеспечивает повседневную деятельность компании. В самом деле, ведь для развития системы управления необходимо каким-то образом спроектировать новую систему управления целиком, при этом учтя все те свойства и индивидуальные особенности, которые определяются персонами, населяющими систему управления. Можно ли это сделать с использованием привычных методов и способов работы?

Очевидно, что задача развития системы управления всегда является для организации сверхнестандартной. И управленцы высшего звена, недооценивающие сложность этой задачи, чаще всего привносят изменения в систему управления, которые снижают эффективность компании.

Тем более, что внеся изменения в систему управления, уже невозможно просто отменить их: система управления обладает независимой памятью, и, в отличие от компьютера, в ней нельзя просто стереть какие-то программы и записать другие. Развитие системы управления, если оно начинается с непродуманных действий, приводит к неуправляемому процессу изменений, при этом каждое следующее по замыслу инициаторов должно скорректировать предыдущую инновацию, раз уж ее невозможно отменить и вернуть систему управления в исходное состояние «до всех изменений». Неуправляемый процесс изменений очень редко ведет к повышению эффективности системы управления организацией.

Все выдвинутые тезисы следует воспринимать как требования к некоему идеальному методу целенаправленного развития систем управления.

Метод развития системы управления

Если подойти к существующим сегодня методам развития систем управления со всей строгостью и выбрать из их числа наиболее эффективный, то этот метод должен обладать следующим набором характеристик.

1. Проектирование усовершенствованной системы управления должно осуществляться при ОДНОВРЕМЕННОМ и НЕПОСРЕДСТВЕННОМ участии всех ключевых менеджеров и специалистов, а также топ-менеджеров компании и владельцев бизнеса. Это позволит избежать ситуации «изменения по частям» и «изучения по частям». Иными словами, необходимо моделирование развития как процесс, протекающий в единстве места, времени и действия, в котором принимают участие все ключевые сотрудники.
2. Проектирование усовершенствованной системы управления должно происходить таким образом, чтобы у каждого участника процесса было множество возможностей открыто обсуждать в коммуникации с коллегами и консультантами различные варианты развития системы управления компанией. Никаких запретов на коструктивную критику и коммуникацию! Однако, при этом должны жестко отсекаться «болтовня не по теме» и «попытки заболтать вопрос». Требование говорить по существу является главной нормой деловой коммуникации, в ходе которое проектируется развитие системы управления.
3. Каждый предложенный вариант системы управления должен открыто и принципиально критиковаться по всем основаниям, которые окажутся существенными для сотрудников компании: каждый раскритикованный вариант должен дорабатываться его авторами в соответствие с критикой.
4. Участники коммуникации, в которой проектируется будущее устройство системы управления компанией, не должны на время этой работы отвлекаться на посторонние влияния и информационные поводы. Лучше всего, если такая коммуникация происходит на выезде, за городом, с выключенными мобильными телефонами.
5. Спроектированная в таком обсуждении система управления должна внедряться как единое целое, ни в коем случае не по частям: частичное внедрение инноваций в системах управления является одной из наиболее распространенных ошибок топ-менеджеров и владельцев. Необходимо, чтобы владельцы бизнеса и топ-менеджеры были готовы принять весь комплекс необходимых решений для внедрения новой системы управления, спроектированной с участием всех ключевых сотрудников и всесторонне обсужденной ими.

Из существующих на консалтинговом рынке технологий наиболее близкими к описанной идеальной являются, на наш взгляд, те, в которых проектирование систем управления осуществляется в процессе рефлексивных игр. Автор настоящего текста является одним из соавторов метода живого моделирования коллективной деятельности. Живое моделирование отличается от других рефлексивных игр, в первую очередь, тем, что предмет коллективной деятельности не «отсекается» консультантами, а продолжает до конца игры быть одним из контекстов, в которых разворачивается коллективное мышление и проектирование будущей системы управления компанией. Кроме того, в ходе живого моделирования особое внимание уделяется вопросам маркетинговой эффективности консультируемой организации.

Рефлексивные игры, как правило, осуществляются на выезде и тщательно готовятся консультантами, поскольку ход игрового процесса должен проявить все сегодняшние особенности и все потенциальные возможности развития именно данной системы управления. В данной социальной технологии никогда не используются типовые решения, каждая система управления проектируется как уникальная.

Таким образом, система управления в ходе рефлексивной игры (в том числе в ходе живого моделирования) и изучается и изменяется как целостность, что выгодно отличает данный консалтинговый подход от других.

Разумеется, консультанты не являются пассивными участниками игры. Напротив, игра проходит под жестким контролем со стороны консультантов, вся коммуникация на игре жестко нормируется ими на адекватность, на эффективность, на взаимопонимание участников. В ходе игры отрабатываются не только организационные схемы, но и методы управления, которые наиболее эффективны для данной организации.

Таким образом, управленческий консалтинг в форме рефлексивных игр сегодня является наиболее эффективным методом развития систем управления.

Программы

• Подробные программы корпоративных деловых игр
• Многоуровневые программы по обучению для руководителей

Литература

• Шохов А. С. Управленческий консалтинг как метод развития систем управления [2]